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Transformation du réseau du leader français de l’expertise automobile (84 agences)

Transformation de l’organisation de l’entreprise d’une logique géographique à la maille agence vers une orientation totalement client (à iso-effectifs)
  • Contexte et objectifs
    • Le leader de l’expertise automobile en France par sa présence unique sur l’ensemble du territoire national disposait d’un réseau de 84 agences réparties sur toute la France où chaque agence était composée d’environ 7 experts et 4 « administratifs » travaillant sur les expertises de son territoire géographique
    • Le marché de l’expertise automobile connait de profondes mutations du marché automobile (voitures électriques, voitures intelligentes) et du rapport à la voiture (co-voiturage, autopartage) qui devraient conduire à une forte diminution du nombre de sinistres expertisés
    • Fortes évolutions des outils, des techniques et des pratiques (voitures connectées, portiques d’expertise 3D, développement des expertises à distance via les smartphones, chiffrage autonome) qui impactent la manière dont les sinistres et les expertises vont être traitées voire toute la chaîne de valeur de gestion de sinistre (entièrement digitale)
    • L’entreprise a engagé en 2016 un plan de transformation opérationnel à même de porter les ambitions de la vision 2025.
    • La Direction du Réseau et la Direction du Numérique ont lancé le projet de définition et mise en œuvre du plan de transformation de l'organisation
  • Notre contribution et les résultats obtenus

    Notre contribution

    • de la transformation du réseau des 84 agences (600 Experts en automobile et 400 conseillers clients) : conduite du diagnostic, définition de la cible et pilotage de la mise en œuvre
    • Approche itérative et progressive (pilotes)
    • des approches « opérationnelles » (structure, systèmes d’information, processus et organisation) et les approches « humaines » (valeurs, compétences, accompagnement ...)
    • Validation en COMEX de la trajectoire du programme de transformation : cible, jalons clés, gouvernance
    • du parcours assuré et assureur (client) au centre de la démarche

    En 18 mois l’organisation est passée d’une logique géographique à la maille agence vers une orientation totalement client (à iso-effectifs)

    • 41 unités d’expertises avec une mutualisation des expertises à distance et une focalisation sur les tâches à valeur ajoutée
    • 13 unités de services clients organisées par client, proposant un point de contact unique et responsabilisant les Conseillers
    • Clients (gestion personnalisée des dossiers)

    Des résultats tangibles

    • La satisfaction des clients s’est améliorée en 2018 ainsi que le carnet de commandes pour 2019 (+5%)
    • encadrement dédié au développement des compétences et au respect des engagements (création de la Direction de la Performance Opérationnelle)

Montée en efficience d‘un groupe leader de communication sur le périmètre 
Média et Digital

Diagnostic et identification des leviers d’amélioration de la performance notamment sur 3 leviers et mise en œuvre d’un plan d’action.
  • Contexte et objectifs
    • Un groupe de communication regroupant des réseaux mondiaux d’agences leaders sur leurs métiers (média, stratégie et création digitales, performance digitale et marketing services et out-of-home) cherchait à créer un modèle fondé sur l’intégration et l’indépendance de ses marques. Dans cette logique de convergence, le groupe a regroupé les équipes en charges du trading (achat d’espaces), jusqu’à présent réparties sur plusieurs entités coordonnées fonctionnellement - au sein d’une même structure
    • Cette une nouvelle entité en charge du Trading devait non seulement mieux répondre aux attentes des clients, qui utilisent de plus en plus des médias croisés mais aussi dégager des synergies dans le fonctionnement interne. Après la structuration et la mise en place de cette nouvelle entité, la question de la montée en efficience globale sur l'ensemble du périmètre média et digital (notamment tracking et suivi des campagnes digitales) devait être traitée.
  • Notre contribution et les résultats obtenus
    • Diagnostic et identification des leviers d’amélioration de la performance notamment sur 3 leviers : l’optimisation des interfaces entre les entités, l’automatisation de certaines tâches et la modification des niveaux de prestation clients
    • Partage des leviers et structuration d’un plan d’action
    • Mise en œuvre du plan d’action
    • Le Board a partagé le diagnostic et le plan d’action proposé puis a nommé des responsables d’actions : 1 an après le lancement du projet, les processus ont été outillés et standardisés et les interfaces entre marques améliorées

Structuration de la filière et amélioration du tri et de la collecte des déchets dangereux

Réalisation d’un diagnostic sur les Non Conformités Produits et mise en place d’un plan d’action.
  • Contexte et objectifs
    • L’éco-organisme opérationnel dédié aux traitements des  Déchets Diffus Spécifiques  des ménages a été agréé par les pouvoirs publics en 2013. Sa principale mission est d’organiser le fonctionnement et d’assurer la pérennisation de la filière. L’entreprise a réalisé la première année, une importante campagne de caractérisation nationale des déchets qui étaient déposés dans les bacs que l’eco-organisme met à disposition sur les points de collecte. Ces résultats, qui portaient sur un échantillon très significatif faisaient apparaître que plus de 25% des tonnages déposés dans les bacs ne faisaient pas partie de cette filière.
    • La complexité de la filière et la montée en charge de l’ensemble des parties prenantes ne pouvaient à elles seules expliquer et justifier le taux si élevé de non conformités : c’est la pérennité de la filière qui ainsi était en jeu, quelques mois seulement après son démarrage opérationnel. L’éco-organisme  a ainsi souhaité lancer une étude visant à améliorer le tri et le taux de collecte des déchets. Cette étude avait pour objectifs de :
    • compléter le diagnostic et partager le constat sur les non-conformités ;
    • proposer des recommandations en quantifiant leur faisabilité et les gains attendus ;
    • bâtir des scénarii de mise en œuvre.
  • Notre contribution et les résultats obtenus

    Réalisation d’un diagnostic sur les Non Conformités Produits

    cartographie des non-conformités au regard des volumes et des enjeux financiers ;

    perception des parties prenantes des dysfonctionnements, de leurs causes et des solutions ;

    construction d’une vision partagée des causes génératrices des non-conformités ;

    établissement de la corrélation entre la chaîne d’exécution et les non-conformités.

    • Définition d’un plan projet de réduction de ces Non-Conformités : accompagnement, renforcement et applications des exigences contractuelles ...
    • Pilotage du projet de réduction des erreurs de tri
    • Le taux de Non-Conformité a été divisé par 2 en 6 mois et par 3 en 12 mois

Amélioration de l’efficacité des forces de vente de l’activité B2B en Allemagne, Benelux et France d’un distributeur

Identification et quantification des différents leviers de performance.
  • Contexte et objectifs
    • Les forces de ventes du leader mondial des fournitures de bureau étaient, au regard des attentes et des exigences sous performantes sur 3 marchés clés européens : DACH (Allemagne, Autriche et Suisse), Benelux et France. Les outils commerciaux (processus, système de gestion et outils informatiques) étaient sous utllisés et le chiffre d’affaire était en perte de vitesse avec des marges qui s’érodaient
    • Le Directeur des ventes Europe a sollicité une évaluation externe de l’efficacité de ses forces de ventes B2B afin d’identifier les causes à la non-atteintes des objectifs et développer un plan d’amélioration pour renouer avec la performance
  • Notre contribution et les résultats obtenus
    • Nous avons identifié et quantifié les différents leviers de performance  en favorisant son acceptation par les parties prenantes en évaluant l’efficacité des forces de ventes sur plusieurs domaines : la proposition de valeur, les processus métiers et IT, le système de gestion et d’animation des ventes, les compétences managériales et commerciales et les procédures opérationnelles.
    • Le partage et l’appropriation du constat a constitué la clé vers le retour de la performance: la direction Europe des ventes est alignées sur les principaux constats issus de l’évaluation; le business case et le plan d’amélioration ont été affinés et la feuille de route a été définie avec la première étape lancée (processus métier, outils et compétences)

Repositionnement sur une stratégie d'accélération de la vente en ligne des produits de luxe puis lancement du programme de refonte de la plate-forme digitale

Repositionnement de la stratégie commerciale digitale pour travailler avec un partenaire externe.
  • Contexte et objectifs
    • Fleuron d’un groupe mondial leader du luxe, l’entreprise s’est lancée tardivement et faiblement dans le digital (notamment en Europe) par rapport à certains de ses concurrents et par rapport aux évolutions de comportements des clients du luxe. Le nouveau Président du groupe croyant beaucoup à l’essor de l’Internet a demandé à la Direction Générale de la filiale de clarifier sa stratégie digitale et définir une feuille de route ambitieuse
    • Le client  a lancé un projet de reclarification de sa stratégie digitale (sites Internet + écosystème digital) initié par une phase de cadrage afin de clarifier les finalités et les enjeux du Digital et de revoir l’organisation associée au digital puis par le lancement du projet qui répond à la volonté stratégique de consolider sa présence sur le Web et de gagner en compétitivité sans sacrifier au caractère exclusif et souverain qui fait la singularité de cette Maison. Le projet ambitionne d’ancrer solidement le digital dans la stratégie de la Maison, particulièrement sur ses leviers communication et clients (service & relationnel).
  • Notre contribution et les résultats obtenus
    • Nous avons aligné les acteurs autour d’un repositionnement de la stratégie commerciale digitale et lancé le projet en partenariat avec une agence de communication.
    • En 3 mois la Direction Générale a validé une feuille de route pour sa stratégie digitale, décidé d’accélérer le lancement de la vente en ligne de produits de luxe en Europe et structuré une équipe transverse (Communication, Martketing et Retail) pour le développement de l’activité e-commerce.

Structuration de la fonction marketing, CRM et digital au sein des 22 concessions d’un leader de la distribution automobile

Structuration de la fonction marketing, CRM et digital au sein des 22 concessions d’un leader de la distribution automobile.
  • Contexte et objectifs
    • Le groupe familial, leader français de la distribution automobile en France, se développe fortement par croissance externe tout en opérant un virage important vers les marques premiums et vers le développement de services. Le rôle et le périmètre de la concession doivent s’adapter face aux fortes et rapides évolutions des usages des acheteurs de voitures. Les points de contacts entre l’automobiliste et le concessionnaire se démultiplient dans l’écosystème digital : autant de leviers marketing à maîtriser. Tout en consolidant ses acquis, le groupe réfléchissait au renforcement de son marketing.
    • Le marketing en concession doit se transformer pour profiter pleinement des leviers qu’offre la digitalisation du parcours client afin d’accroitre le nombre de leads, fluidifier le parcours client et améliorer le taux de conversion
  • Notre contribution et les résultats obtenus
    • Nous avons aligné les acteurs autour d’un repositionnement de la stratégie commerciale digitale et lancé le projet en partenariat avec une agence de communication.
    • En 3 mois la Direction Générale a validé une feuille de route pour sa stratégie digitale, décidé d’accélérer le lancement de la vente en ligne de produits de luxe en Europe et structuré une équipe transverse (Communication, Martketing et Retail) pour le développement de l’activité e-commerce.
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